LA « STRATÉGIE DU SAC VIDE » DANS LA COORDINATION

COORDINATION / INGÉNIERIE

Conduire un projet suffisamment structuré pour pouvoir travailler avec ce qu’il deviendra réellement

De l’animation à la coordination : une même origine, un autre niveau de complexité

La « Stratégie du sac vide » est née en 2015 dans le cadre d’« A.C.T. à l’école », c’est-à-dire à l’intérieur du concept « A.C.T. » — « Art pour Chacun et pour Tous ».

« A.C.T. » avait été conçu pour proposer une réponse concrète à des mécanismes d’exclusion observés dans différents contextes artistiques, sociaux et institutionnels. Sa priorité est l’inclusion par les arts, non seulement en affirmant que chacun peut participer, mais en construisant des dispositifs qui obligent réellement des réalités différentes à se rencontrer.

C’est pour mettre cette ambition à l’épreuve que le concept a progressivement développé la « règle des 2 ».

À mesure que les projets se sont étendus à plusieurs publics, structures, professionnels, territoires et financeurs, la complexité de « A.C.T. » est devenue également celle de la « Stratégie du sac vide ».

Le principe qui permettait initialement à l’animateur de laisser une place aux propositions des participants a alors montré une autre utilité : permettre au coordinateur de laisser une place à ce que le terrain va apprendre, imposer ou proposer au projet après sa conception.

La « Stratégie du sac vide » conserve donc son autonomie : elle peut être transmise à un coordinateur qui ne mettra jamais en œuvre un projet « A.C.T. ». Mais son développement à l’intérieur de projets « A.C.T. » complexes constitue le terrain où sa dimension d’ingénierie a été le plus fortement éprouvée.

Le projet écrit n’est pas encore le projet réel

Un coordinateur peut préparer avec précision les objectifs, le budget, le calendrier, les partenaires, les conventions, les responsabilités, les lieux, les outils et l’évaluation.

Cette préparation est indispensable.

Mais elle ne garantit jamais que le terrain reproduira exactement ce qui a été écrit.

Une autorisation peut être refusée. Un professionnel devient indisponible. Une structure change son calendrier. Un public réagit différemment. Une nouvelle ressource apparaît. Un lieu devient inutilisable. Une contrainte réglementaire rend une modalité impossible.

La « Stratégie du sac vide » ne consiste pas à essayer de prévoir une réponse pour chacun de ces événements.

Elle consiste à concevoir le projet en sachant qu’une partie de sa forme sera nécessairement construite après sa rencontre avec le réel.

Le coordinateur ne prépare donc pas seulement le projet.

Il prépare aussi sa capacité à évoluer sans perdre sa cohérence.

La « règle des 2 » : organiser la complexité plutôt que la subir

Dans sa forme complète, « A.C.T. » associe au minimum 2 publics différents, 2 structures différentes, 2 intervenants différents évoluant dans 2 domaines d’activité différents, 2 pratiques artistiques ou champs d’expression différents, 2 secteurs ou villes différents, 2 partenaires locaux différents et 2 institutions financières ou financeurs différents.

Chaque « 2 » introduit une différence supplémentaire à coordonner.

Deux publics peuvent ne pas avoir les mêmes besoins ni les mêmes capacités. Deux structures peuvent posséder des réglementations, calendriers ou cultures professionnelles différentes. Deux professionnels peuvent ne pas analyser une même situation avec les mêmes outils. Deux financeurs peuvent demander des formes différentes d’évaluation ou de justification.

La complexité n’est donc pas seulement quantitative.

Elle vient de la coexistence de logiques différentes à l’intérieur d’un même projet.

L’ingénierie de la « Stratégie du sac vide » consiste à maintenir ces différences suffisamment reliées pour construire une action commune, sans chercher à les effacer.

Coordonner des logiques, pas seulement des tâches

Dans un projet simple, coordonner peut essentiellement consister à répartir des tâches, vérifier un calendrier et faire circuler l’information.

Dans un projet multi-publics et multi-structures, cela ne suffit plus.

Un établissement pénitentiaire, un collège, un foyer médico-social, une association artistique ou un financeur public n’entrent pas dans le projet avec les mêmes contraintes, responsabilités ou critères de réussite.

Le coordinateur doit donc exercer une fonction de liaison et de traduction.

Il lui faut comprendre suffisamment la logique de chacun pour déterminer ce qui peut être adapté, ce qui doit être négocié, ce qui doit rester non négociable et ce qui nécessite une nouvelle solution.

La coordination devient alors une capacité à construire un espace commun entre des acteurs qui n’ont pas besoin de devenir identiques pour pouvoir coopérer.

Différencier l’objectif de sa modalité

Cette distinction constitue un point central.

Certaines dimensions appartiennent au cadre : finalités du projet, sécurité, responsabilités, engagements institutionnels, obligations financières, règles juridiques et principes éthiques.

D’autres appartiennent à la forme choisie pour réaliser le projet : lieu, outil, ordre des opérations, horaire, dispositif de rencontre, support de création ou répartition opérationnelle.

Lorsque le terrain rend une modalité impossible, la « Stratégie du sac vide » ne demande ni de l’imposer coûte que coûte ni d’abandonner l’objectif.

Elle oblige à poser une autre question :

Quelle autre forme peut maintenant permettre d’atteindre ce que cette modalité devait rendre possible ?

C’est là que l’adaptation devient une compétence de coordination.

« A.C.T.-8 » : un laboratoire de coordination

« A.C.T.-8 » fournit plusieurs exemples de cette logique.

Le projet reliait des établissements pénitentiaires, un collège, un foyer accueillant des adultes en situation de handicap, des professionnels éducatifs, un vidéaste, des artistes et différents partenaires institutionnels.

Cette organisation ne pouvait fonctionner avec une seule réponse préparée à l’avance.

À Aix-Luynes, des difficultés de personnel ont modifié certaines conditions d’intervention. Aux Baumettes, une ressource matérielle prévue a pu devenir indisponible. À l’EPM, les rotations de publics ont affecté la continuité du travail. Lorsque les rencontres physiques n’étaient pas possibles, la vidéo a parfois été utilisée comme médiation entre structures. Ces ajustements ont permis de maintenir une logique de rencontre sans exiger que tous les sites rencontrent les mêmes conditions.

Dans cette perspective, l’imprévu n’est pas seulement un incident à faire disparaître.

Il devient aussi une information sur la relation entre le projet et son environnement.

La pluie au collège Jacques Prévert : remplir la partie disponible du sac

Une restitution d’« A.C.T.-8 » devait être organisée dans la cour du collège Jacques Prévert.

La configuration avait été préparée à partir de cet espace.

Le jour même, la pluie a rendu cette organisation impossible. La restitution a été déplacée dans le gymnase, qui n’avait pas été pensé pour accueillir la forme initialement prévue.

Le sac contenait déjà le projet : ses objectifs, ses participants, son équipe, sa restitution, ses responsabilités et une organisation.

Il ne s’agissait donc pas de le « vider ».

La pluie a simplement apporté une nouvelle donnée que la partie restée disponible du sac devait pouvoir recevoir.

Cette donnée a obligé à modifier la configuration prévue, mais elle n’a pas modifié la finalité du projet.

C’est une illustration simple du principe : le terrain peut remplir une partie du sac sans avoir à renverser tout ce qu’il contient déjà.

La réserve d’adaptation comme choix de conception

La partie laissée disponible peut être considérée comme une réserve d’adaptation.

Elle ne doit pas nécessairement prendre une seule forme. Selon le projet, elle peut être temporelle, matérielle, méthodologique, organisationnelle ou relationnelle.

Cette réserve n’est pas un espace oublié dans la préparation.

Elle constitue au contraire un choix d’ingénierie : reconnaître dès la conception que certaines réponses ne pourront être définies qu’au moment où les réalités vont réellement se rencontrer.

Cela permet aussi de ne pas faire supporter systématiquement les imprévus aux participants ou aux partenaires les plus fragiles.

Une adaptation réussie n’est donc pas seulement celle qui évite l’annulation.

C’est celle qui permet au projet de se modifier sans reporter inutilement le désordre sur les personnes qu’il était censé servir.

Sept opérations comme grille de pilotage

Les sept opérations de la « Stratégie du sac vide » prennent ici une dimension de pilotage.

Observer consiste à regarder l’état réel du projet plutôt que seulement son planning. Écouter permet de recueillir les informations venant des publics, équipes, partenaires et institutions. Proposer engage une réponse sans la figer prématurément. Ajuster permet de traiter l’écart entre ce qui était prévu et ce qui devient possible. Réguler protège la cohérence lorsque des contraintes ou intérêts différents entrent en tension. Relier fait circuler informations, ressources, personnes et décisions entre des acteurs qui ne possèdent pas toujours le même langage. Créer intervient lorsque la solution préparée n’est plus disponible et qu’une nouvelle réponse doit être construite à partir de ce qui existe réellement.

Ces opérations ne remplacent pas les outils classiques de conduite de projet.

Elles permettent de décider comment utiliser ces outils lorsque la réalité cesse de correspondre exactement à ce qu’ils avaient prévu.

Du pilotage à la démarche réflexive

La « Stratégie du sac vide » modifie ainsi le rapport du coordinateur à l’écart.

Tout écart entre prévision et réalisation n’est pas automatiquement un échec.

Il peut devenir une source d’apprentissage.

Le coordinateur peut alors se demander :

Qu’est-ce que cette situation nous apprend sur le projet que nous avions conçu ?

Une contrainte répétée peut révéler une faiblesse de l’organisation. Une réaction inattendue d’un public peut faire apparaître un besoin qui avait été mal identifié. Une proposition d’un partenaire peut ouvrir une possibilité qui n’existait pas au moment de la rédaction.

Le terrain ne vient donc pas seulement perturber le projet.

Il peut participer à sa connaissance.

C’est à cet endroit que la coordination devient véritablement réflexive.

Transmettre l’ingénierie plutôt qu’un catalogue de solutions

Une formation à la « Stratégie du sac vide » appliquée à la coordination ne chercherait pas à transmettre toutes les solutions rencontrées dans les projets passés.

Elles appartiennent à leurs contextes.

L’enjeu serait plutôt d’apprendre à analyser une situation : qu’est-ce qui constitue l’objectif ? Qu’est-ce qui n’est qu’une modalité ? Qu’est-ce qui est juridiquement ou éthiquement non négociable ? Quelles ressources existent ? Qui doit être associé à la décision ? Quelles conséquences produira l’ajustement sur les autres acteurs ?

Le coordinateur formé ne reçoit donc pas une réponse.

Il apprend à construire une réponse défendable dans une situation qu’il est peut-être le premier à rencontrer.

C’est là que les deux volets de la « Stratégie du sac vide » se rejoignent.

Dans l’animation, le professionnel ne cherche pas à posséder avant les participants tout ce qui devra émerger de l’atelier.

Dans la coordination, il ne cherche pas à posséder avant le terrain toutes les réponses dont le projet aura besoin.

Dans les deux cas, il prépare, observe, décide et assume ses responsabilités.

Mais il laisse volontairement une place à ce que la réalité sait et que le projet ne pouvait pas encore savoir.

LA « STRATÉGIE DU SAC VIDE » DANS L’ANIMATION

ANIMATION / TRANSMISSION

Faire du participant une ressource de l’intervention, et non seulement son destinataire

Un principe né à l’intérieur de « A.C.T. »

La « Stratégie du sac vide » est née en 2015 dans le cadre d’« A.C.T. à l’école ». Pour comprendre ce lien d’origine, il est utile de distinguer les deux notions.

Le concept « A.C.T. » — « Art pour Chacun et pour Tous » a été conçu à partir d’un constat répété sur le terrain : certaines personnes restent à l’écart des pratiques artistiques ou s’en excluent elles-mêmes lorsque les formes proposées, les codes, les critères d’accès ou les représentations dominantes ne leur permettent pas d’y trouver leur place. Face à ces mécanismes d’exclusion, parfois constatés sans qu’une véritable alternative soit proposée, « A.C.T. » cherche prioritairement à construire des espaces d’inclusion par les arts.

Cette ambition ne pouvait pas reposer seulement sur un discours d’ouverture. Elle devait se traduire dans la manière même de concevoir les projets. C’est notamment ce qui a conduit « A.C.T. » à s’imposer progressivement un principe de pluralité — la « règle des 2 » — afin que l’inclusion soit effectivement mise à l’épreuve de la rencontre entre des personnes, des pratiques, des structures et des réalités différentes.

C’est à l’intérieur de ce cadre qu’est née, un an plus tard, la « Stratégie du sac vide ». Elle répond à une question plus opérationnelle : comment intervenir sans enfermer à l’avance les participants dans une réponse déjà construite par le professionnel ?

« A.C.T. » et la « Stratégie du sac vide » sont donc historiquement liés, mais ne se confondent pas. « A.C.T. » définit un cadre d’action et une ambition sociale ; la « Stratégie du sac vide » constitue une manière d’observer, d’animer, d’ajuster et de construire avec le terrain. Parce qu’elle porte sur la posture et la conduite de l’intervention, elle peut aujourd’hui être transmise et mobilisée indépendamment d’un projet « A.C.T. » complet.

Une situation fondatrice : quand le participant devient ressource

La situation à l’origine de la méthode concerne Armand, élève de 5e au collège Tour Sainte. Il avait confié venir à l’atelier notamment dans l’espoir de se faire des amis. Une situation a alors été préparée pour lui permettre d’occuper momentanément une autre place dans le groupe : celle de quelqu’un capable de montrer un mouvement et d’aider les autres à le réaliser.

L’effet recherché concernait d’abord Armand. Mais un phénomène inattendu est apparu : les autres élèves ont eux aussi voulu proposer, montrer, expliquer et contribuer. Leur engagement augmentait à mesure que l’atelier cessait d’être uniquement alimenté par l’intervenant.

Cette observation a fait naître une question qui structure encore la méthode : que devient un atelier lorsque les participants ne reçoivent plus seulement ce qui a été préparé pour eux, mais deviennent eux-mêmes producteurs d’une partie de sa matière ?

La particularité de la « Stratégie du sac vide » se situe ici. Il ne s’agit pas seulement de demander l’avis des participants sur une activité déjà définie. Leurs propositions peuvent devenir des ressources effectives du travail, être reprises, confrontées, transformées, reliées à celles d’autres participants et modifier le déroulement même de l’intervention.

Préparer sans saturer l’espace

L’intervenant n’arrive pas sans projet. Il connaît les objectifs, le thème, le cadre institutionnel, les règles, le temps disponible, les contraintes de sécurité et les responsabilités qui lui appartiennent.

Le « sac » contient donc déjà beaucoup.

Mais il n’est pas rempli au point que toutes les réponses, tous les gestes et toutes les formes de participation soient déterminés avant la rencontre avec le groupe.

La partie laissée disponible permet d’accueillir ce que le terrain introduit : une proposition, une compétence insoupçonnée, une résistance, un silence, une manière différente de faire, une difficulté ou une initiative inattendue.

L’intervenant ne renonce pas à conduire l’atelier. Il conduit autrement : il organise les conditions dans lesquelles les ressources apportées par les participants peuvent entrer dans le travail sans faire perdre au projet sa cohérence.

Deux champs d’expression qui travaillent ensemble

Une autre spécificité importante de la méthode tient à l’articulation de deux pratiques artistiques ou champs d’expression différents.

Dans la démarche développée par Ibrahima KONE, une place privilégiée est accordée à l’expression corporelle artistique et à l’expression verbale réflexive.

Ces deux champs ne sont pas simplement juxtaposés. Leur complémentarité fait partie de la méthode.

Une parole peut devenir matière corporelle. Un geste peut provoquer une réflexion. Une phrase peut commencer verbalement et trouver sa fin dans un mouvement ; une expérience corporelle peut, inversement, permettre à un participant de formuler ensuite quelque chose qu’il n’avait pas encore réussi à exprimer.

L’enjeu n’est donc pas de « danser puis parler ». Il est de faire circuler une même matière entre plusieurs langages.

Cette circulation permet à chacun d’expérimenter librement les deux champs et de participer à la construction d’une finalité commune. Elle transforme également la restitution : celle-ci peut devenir une œuvre hybride où mouvement, parole, récit, image ou autres propositions artistiques se répondent.

Le thème socio-philosophique : un objet de recherche commun

Les pratiques corporelles et verbales sont généralement reliées par un thème commun : égalité, enfance, relations femmes-hommes, inclusion, place dans la société, rapport au collectif ou autre question issue du projet.

Ce thème n’est pas présenté comme un contenu dont l’intervenant posséderait à l’avance la bonne conclusion.

Il fonctionne comme un objet de recherche partagé.

Les participants peuvent l’aborder par une parole, un désaccord, une expérience personnelle, un geste, une image, une composition artistique ou une question.

Le travail de l’intervenant consiste alors à permettre à ces matières de circuler, de se confronter et de produire progressivement du sens.

Ainsi, la « Stratégie du sac vide » ne cherche pas seulement à libérer la créativité. Elle organise les conditions dans lesquelles un savoir collectif peut émerger de la rencontre entre une question, une expérience vécue et plusieurs formes d’expression.

Lire le corps sans le diagnostiquer

L’écoute ne concerne pas seulement ce qui est dit.

La méthode accorde également une place importante à la lecture corporelle des situations : postures, regards, déplacements, occupation de l’espace, retrait, ralentissement, tension, hyperaffirmation ou engagement.

Ces signes ne sont pas utilisés pour établir un diagnostic psychologique ou médical. Ils constituent des informations permettant de formuler des hypothèses pédagogiques et de décider.

Une personne reste-t-elle en retrait parce que l’exposition demandée est trop forte ? Un participant monopolise-t-il l’espace ? Le rythme devient-il inaccessible à une partie du groupe ? Une consigne produit-elle davantage de blocage que d’engagement ?

L’observation peut conduire à modifier le rythme, la consigne, l’espace, le rôle proposé ou le niveau d’exposition demandé.

L’adaptation n’est donc pas simplement une simplification. Elle cherche la forme qui permettra à des personnes différentes de participer réellement à une même dynamique.

Faire circuler les places

La « Stratégie du sac vide » peut également produire des déplacements de rôle.

Dans la situation d’Armand, celui qui cherchait initialement sa place devient momentanément celui dont les autres ont besoin.

Dans d’autres situations, une personne habituellement accompagnée peut devenir porteuse d’une proposition, un participant en situation de handicap peut donner une consigne, une personne détenue peut produire une matière reprise par des collégiens, ou un professionnel peut momentanément quitter son rôle institutionnel pour expérimenter avec le groupe.

L’horizontalité ne signifie pas que toutes les personnes possèdent les mêmes responsabilités.

Elle signifie que la valeur d’une contribution n’est pas déterminée à l’avance par le statut institutionnel de celui qui la produit.

Lorsque l’atelier rencontre d’autres mondes

La méthode prend une dimension supplémentaire lorsqu’elle sort du groupe initial.

Les projets « A.C.T. » ont notamment permis des rencontres entre des publics et des institutions qui se côtoient rarement : personnes détenues, collégiens, adultes en situation de handicap, professionnels, artistes ou équipes éducatives.

Ces rencontres peuvent être physiques ou médiatisées, notamment par la vidéo. Dans les deux cas, leur fonction ne se réduit pas à créer un événement. Elles placent les participants face à l’existence, aux propositions et parfois aux représentations qu’ils se font de l’autre.

Réunir, par exemple, des personnes détenues et des adultes en situation de handicap ne relève donc pas d’une simple « bonne idée ». La rencontre demande de penser ses conditions, ses risques, son sens, les autorisations nécessaires, les représentations en présence et ce que chaque public peut réellement partager avec l’autre.

La « Stratégie du sac vide » permet précisément de préparer suffisamment ce cadre tout en ne déterminant pas à l’avance ce que chacun devra penser, ressentir ou produire de la rencontre.

La « règle des 2 » : une pluralité organisée

C’est ici que le lien avec « A.C.T. » retrouve toute son importance.

Pour mettre à l’épreuve sa volonté d’inclusion, « A.C.T. » s’est construit autour d’un principe de pluralité. Dans sa forme la plus complète, un projet associe au minimum 2 publics différents, 2 structures différentes, 2 intervenants différents issus de 2 domaines d’activité différents, 2 pratiques artistiques ou champs d’expression différents, 2 secteurs ou villes différents, 2 partenaires locaux différents et 2 institutions financières ou financeurs différents.

Cette pluralité n’est pas décorative. Elle oblige à travailler avec des différences de besoins, de rythmes, de capacités, de cultures professionnelles et de fonctionnements institutionnels.

C’est précisément dans cette complexité que la « Stratégie du sac vide » a été progressivement éprouvée.

Elle peut parfaitement être mobilisée dans un atelier ou une formation plus simple. Mais son développement dans les projets « A.C.T. » montre ce qu’elle devient lorsqu’il faut maintenir une cohérence commune sans obliger les personnes et les structures à devenir semblables pour pouvoir travailler ensemble.

Sept opérations pour travailler avec ce qui émerge

La pratique s’est progressivement organisée autour de sept opérations : observer, écouter, proposer, ajuster, réguler, relier et créer.

Elles ne constituent pas une procédure linéaire.

Observer permet de partir de la situation réelle. Écouter élargit l’information aux paroles, réactions, refus et propositions. Proposer engage la responsabilité de l’intervenant sans transformer sa proposition en réponse unique. Ajuster permet de modifier une forme devenue inadaptée. Réguler protège le cadre et la possibilité de participation. Relier met en relation des gestes, paroles, personnes ou ressources qui étaient jusque-là séparés. Créer désigne enfin l’émergence d’une forme qui ne pouvait pas être entièrement connue avant la rencontre.

La création finale conserve ainsi la trace de ce qui s’est produit pendant le processus.

Transmettre : former à penser plutôt qu’à reproduire

Une méthode fondée sur l’adaptation perdrait sa cohérence si sa transmission consistait à enseigner une série de recettes à reproduire.

La formation à la « Stratégie du sac vide » ne cherche donc pas à fabriquer des copies de son concepteur.

Elle vise à développer chez le professionnel une capacité : observer une situation, comprendre ce qui s’y joue, repérer les ressources présentes, tenir un cadre, expérimenter une réponse et être capable d’en analyser les effets.

Le professionnel formé doit pouvoir questionner l’outil, l’adapter et, si nécessaire, produire une réponse différente de celle qu’aurait choisie le formateur.

Transmettre la « Stratégie du sac vide », c’est transmettre une manière de chercher, pas une réponse à reproduire.

Résumé 

« Procès de la Danse »

Et si l’on pouvait demander des comptes à ce qui nous a construit ?

Dans Procès de la Danse, Ibrahima KONE fait comparaître la Danse devant une Cour et l’accuse successivement de violation de domicile, mensonges aggravés, enlèvement et séquestration. Derrière ces chefs d’accusation se déploie un parcours personnel de plus de vingt-cinq ans, depuis l’enfance à Bouaké jusqu’à la vie professionnelle en France. La Danse devient alors bien plus qu’une pratique artistique : elle est une présence, une influence et une compagne de route à travers laquelle sont interrogés le rapport au père, le départ, les représentations culturelles, l’exil, l’appartenance, l’identité, la reconnaissance professionnelle et la place de l’expérience face aux cadres qui la valident.

Mais le procès ne reste pas à charge. Dans une seconde partie, la Danse prend elle-même la parole, répond point par point aux accusations et finit par porter plainte contre son accusateur pour fausse accusation. Elle conteste être l’unique responsable d’un parcours auquel ont également participé les choix de l’auteur, les environnements traversés, les systèmes sociaux, les institutions et le temps lui-même.

Aucun verdict définitif ne vient refermer l’affaire. Le procès est suspendu, laissant subsister la contradiction entre ce que la Danse a rendu possible et ce qu’elle a aussi déplacé, retenu ou rendu difficile à habiter. Le livre ne cherche ainsi ni à condamner la Danse ni à l’innocenter, mais à ouvrir une interrogation plus large : que fait-on de ce qui nous construit lorsque, des années plus tard, ce qui nous a construit nous interroge ?

Résumé 

« A.C.T. » — Art pour Chacun et pour Tous

L’art d’accompagner sans imposer

Née de plus de vingt-cinq années d’expériences menées dans des contextes scolaires, médico-sociaux, associatifs, éducatifs et pénitentiaires, la démarche A.C.T. — Art pour Chacun et pour Tous part d’une conviction simple : l’expérience artistique peut devenir un espace accessible à chacun, où les différences ne constituent pas des obstacles mais des ressources pour la rencontre et la création.

Cet ouvrage retrace la manière dont une pratique construite sur le terrain s’est progressivement transformée en une méthode d’accompagnement par les arts. Son architecture repose sur une posture centrale, la « Stratégie du sac vide » : tenir un cadre solide sans imposer à l’avance ce que les participants doivent produire, penser ou devenir. Elle articule ensuite trois médiateurs — le corps, la parole et la relation — dans un espace tiers sécurisé pouvant conduire à l’émergence d’une création collective.

À travers plusieurs études de cas — école, handicap, VIH, détention, rencontres entre publics, accompagnement de professionnels ou intervention individuelle — le livre montre comment cette démarche s’adapte à des réalités très différentes sans devenir un protocole figé. Il en examine également les limites, les conditions de mise en œuvre et les possibilités de transmission.

Plus qu’une méthode à reproduire, A.C.T. propose une manière d’accompagner : créer les conditions permettant à chacun de prendre place, de s’exprimer et de devenir acteur de ce qui se construit avec les autres.