LA « STRATÉGIE DU SAC VIDE » DANS LA COORDINATION
COORDINATION / INGÉNIERIE
Conduire un projet suffisamment structuré pour pouvoir travailler avec ce qu’il deviendra réellement
De l’animation à la coordination : une même origine, un autre niveau de complexité
La « Stratégie du sac vide » est née en 2015 dans le cadre d’« A.C.T. à l’école », c’est-à-dire à l’intérieur du concept « A.C.T. » — « Art pour Chacun et pour Tous ».
« A.C.T. » avait été conçu pour proposer une réponse concrète à des mécanismes d’exclusion observés dans différents contextes artistiques, sociaux et institutionnels. Sa priorité est l’inclusion par les arts, non seulement en affirmant que chacun peut participer, mais en construisant des dispositifs qui obligent réellement des réalités différentes à se rencontrer.
C’est pour mettre cette ambition à l’épreuve que le concept a progressivement développé la « règle des 2 ».
À mesure que les projets se sont étendus à plusieurs publics, structures, professionnels, territoires et financeurs, la complexité de « A.C.T. » est devenue également celle de la « Stratégie du sac vide ».
Le principe qui permettait initialement à l’animateur de laisser une place aux propositions des participants a alors montré une autre utilité : permettre au coordinateur de laisser une place à ce que le terrain va apprendre, imposer ou proposer au projet après sa conception.
La « Stratégie du sac vide » conserve donc son autonomie : elle peut être transmise à un coordinateur qui ne mettra jamais en œuvre un projet « A.C.T. ». Mais son développement à l’intérieur de projets « A.C.T. » complexes constitue le terrain où sa dimension d’ingénierie a été le plus fortement éprouvée.
Le projet écrit n’est pas encore le projet réel
Un coordinateur peut préparer avec précision les objectifs, le budget, le calendrier, les partenaires, les conventions, les responsabilités, les lieux, les outils et l’évaluation.
Cette préparation est indispensable.
Mais elle ne garantit jamais que le terrain reproduira exactement ce qui a été écrit.
Une autorisation peut être refusée. Un professionnel devient indisponible. Une structure change son calendrier. Un public réagit différemment. Une nouvelle ressource apparaît. Un lieu devient inutilisable. Une contrainte réglementaire rend une modalité impossible.
La « Stratégie du sac vide » ne consiste pas à essayer de prévoir une réponse pour chacun de ces événements.
Elle consiste à concevoir le projet en sachant qu’une partie de sa forme sera nécessairement construite après sa rencontre avec le réel.
Le coordinateur ne prépare donc pas seulement le projet.
Il prépare aussi sa capacité à évoluer sans perdre sa cohérence.
La « règle des 2 » : organiser la complexité plutôt que la subir
Dans sa forme complète, « A.C.T. » associe au minimum 2 publics différents, 2 structures différentes, 2 intervenants différents évoluant dans 2 domaines d’activité différents, 2 pratiques artistiques ou champs d’expression différents, 2 secteurs ou villes différents, 2 partenaires locaux différents et 2 institutions financières ou financeurs différents.
Chaque « 2 » introduit une différence supplémentaire à coordonner.
Deux publics peuvent ne pas avoir les mêmes besoins ni les mêmes capacités. Deux structures peuvent posséder des réglementations, calendriers ou cultures professionnelles différentes. Deux professionnels peuvent ne pas analyser une même situation avec les mêmes outils. Deux financeurs peuvent demander des formes différentes d’évaluation ou de justification.
La complexité n’est donc pas seulement quantitative.
Elle vient de la coexistence de logiques différentes à l’intérieur d’un même projet.
L’ingénierie de la « Stratégie du sac vide » consiste à maintenir ces différences suffisamment reliées pour construire une action commune, sans chercher à les effacer.
Coordonner des logiques, pas seulement des tâches
Dans un projet simple, coordonner peut essentiellement consister à répartir des tâches, vérifier un calendrier et faire circuler l’information.
Dans un projet multi-publics et multi-structures, cela ne suffit plus.
Un établissement pénitentiaire, un collège, un foyer médico-social, une association artistique ou un financeur public n’entrent pas dans le projet avec les mêmes contraintes, responsabilités ou critères de réussite.
Le coordinateur doit donc exercer une fonction de liaison et de traduction.
Il lui faut comprendre suffisamment la logique de chacun pour déterminer ce qui peut être adapté, ce qui doit être négocié, ce qui doit rester non négociable et ce qui nécessite une nouvelle solution.
La coordination devient alors une capacité à construire un espace commun entre des acteurs qui n’ont pas besoin de devenir identiques pour pouvoir coopérer.
Différencier l’objectif de sa modalité
Cette distinction constitue un point central.
Certaines dimensions appartiennent au cadre : finalités du projet, sécurité, responsabilités, engagements institutionnels, obligations financières, règles juridiques et principes éthiques.
D’autres appartiennent à la forme choisie pour réaliser le projet : lieu, outil, ordre des opérations, horaire, dispositif de rencontre, support de création ou répartition opérationnelle.
Lorsque le terrain rend une modalité impossible, la « Stratégie du sac vide » ne demande ni de l’imposer coûte que coûte ni d’abandonner l’objectif.
Elle oblige à poser une autre question :
Quelle autre forme peut maintenant permettre d’atteindre ce que cette modalité devait rendre possible ?
C’est là que l’adaptation devient une compétence de coordination.
« A.C.T.-8 » : un laboratoire de coordination
« A.C.T.-8 » fournit plusieurs exemples de cette logique.
Le projet reliait des établissements pénitentiaires, un collège, un foyer accueillant des adultes en situation de handicap, des professionnels éducatifs, un vidéaste, des artistes et différents partenaires institutionnels.
Cette organisation ne pouvait fonctionner avec une seule réponse préparée à l’avance.
À Aix-Luynes, des difficultés de personnel ont modifié certaines conditions d’intervention. Aux Baumettes, une ressource matérielle prévue a pu devenir indisponible. À l’EPM, les rotations de publics ont affecté la continuité du travail. Lorsque les rencontres physiques n’étaient pas possibles, la vidéo a parfois été utilisée comme médiation entre structures. Ces ajustements ont permis de maintenir une logique de rencontre sans exiger que tous les sites rencontrent les mêmes conditions.
Dans cette perspective, l’imprévu n’est pas seulement un incident à faire disparaître.
Il devient aussi une information sur la relation entre le projet et son environnement.
La pluie au collège Jacques Prévert : remplir la partie disponible du sac
Une restitution d’« A.C.T.-8 » devait être organisée dans la cour du collège Jacques Prévert.
La configuration avait été préparée à partir de cet espace.
Le jour même, la pluie a rendu cette organisation impossible. La restitution a été déplacée dans le gymnase, qui n’avait pas été pensé pour accueillir la forme initialement prévue.
Le sac contenait déjà le projet : ses objectifs, ses participants, son équipe, sa restitution, ses responsabilités et une organisation.
Il ne s’agissait donc pas de le « vider ».
La pluie a simplement apporté une nouvelle donnée que la partie restée disponible du sac devait pouvoir recevoir.
Cette donnée a obligé à modifier la configuration prévue, mais elle n’a pas modifié la finalité du projet.
C’est une illustration simple du principe : le terrain peut remplir une partie du sac sans avoir à renverser tout ce qu’il contient déjà.
La réserve d’adaptation comme choix de conception
La partie laissée disponible peut être considérée comme une réserve d’adaptation.
Elle ne doit pas nécessairement prendre une seule forme. Selon le projet, elle peut être temporelle, matérielle, méthodologique, organisationnelle ou relationnelle.
Cette réserve n’est pas un espace oublié dans la préparation.
Elle constitue au contraire un choix d’ingénierie : reconnaître dès la conception que certaines réponses ne pourront être définies qu’au moment où les réalités vont réellement se rencontrer.
Cela permet aussi de ne pas faire supporter systématiquement les imprévus aux participants ou aux partenaires les plus fragiles.
Une adaptation réussie n’est donc pas seulement celle qui évite l’annulation.
C’est celle qui permet au projet de se modifier sans reporter inutilement le désordre sur les personnes qu’il était censé servir.
Sept opérations comme grille de pilotage
Les sept opérations de la « Stratégie du sac vide » prennent ici une dimension de pilotage.
Observer consiste à regarder l’état réel du projet plutôt que seulement son planning. Écouter permet de recueillir les informations venant des publics, équipes, partenaires et institutions. Proposer engage une réponse sans la figer prématurément. Ajuster permet de traiter l’écart entre ce qui était prévu et ce qui devient possible. Réguler protège la cohérence lorsque des contraintes ou intérêts différents entrent en tension. Relier fait circuler informations, ressources, personnes et décisions entre des acteurs qui ne possèdent pas toujours le même langage. Créer intervient lorsque la solution préparée n’est plus disponible et qu’une nouvelle réponse doit être construite à partir de ce qui existe réellement.
Ces opérations ne remplacent pas les outils classiques de conduite de projet.
Elles permettent de décider comment utiliser ces outils lorsque la réalité cesse de correspondre exactement à ce qu’ils avaient prévu.
Du pilotage à la démarche réflexive
La « Stratégie du sac vide » modifie ainsi le rapport du coordinateur à l’écart.
Tout écart entre prévision et réalisation n’est pas automatiquement un échec.
Il peut devenir une source d’apprentissage.
Le coordinateur peut alors se demander :
Qu’est-ce que cette situation nous apprend sur le projet que nous avions conçu ?
Une contrainte répétée peut révéler une faiblesse de l’organisation. Une réaction inattendue d’un public peut faire apparaître un besoin qui avait été mal identifié. Une proposition d’un partenaire peut ouvrir une possibilité qui n’existait pas au moment de la rédaction.
Le terrain ne vient donc pas seulement perturber le projet.
Il peut participer à sa connaissance.
C’est à cet endroit que la coordination devient véritablement réflexive.
Transmettre l’ingénierie plutôt qu’un catalogue de solutions
Une formation à la « Stratégie du sac vide » appliquée à la coordination ne chercherait pas à transmettre toutes les solutions rencontrées dans les projets passés.
Elles appartiennent à leurs contextes.
L’enjeu serait plutôt d’apprendre à analyser une situation : qu’est-ce qui constitue l’objectif ? Qu’est-ce qui n’est qu’une modalité ? Qu’est-ce qui est juridiquement ou éthiquement non négociable ? Quelles ressources existent ? Qui doit être associé à la décision ? Quelles conséquences produira l’ajustement sur les autres acteurs ?
Le coordinateur formé ne reçoit donc pas une réponse.
Il apprend à construire une réponse défendable dans une situation qu’il est peut-être le premier à rencontrer.
C’est là que les deux volets de la « Stratégie du sac vide » se rejoignent.
Dans l’animation, le professionnel ne cherche pas à posséder avant les participants tout ce qui devra émerger de l’atelier.
Dans la coordination, il ne cherche pas à posséder avant le terrain toutes les réponses dont le projet aura besoin.
Dans les deux cas, il prépare, observe, décide et assume ses responsabilités.
Mais il laisse volontairement une place à ce que la réalité sait et que le projet ne pouvait pas encore savoir.
